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O Grande Debate: Não Restam Dúvidas 

Décadas após o primeiro escritório aberto gerar um enorme debate sobre o ambiente de trabalho, a Herman Miller mergulha nos desafios e oportunidades do escritório de hoje, amanhã e do futuro.

São as duas coisas e”, declara Joseph White sobre o debate que tem dominado as conversas a respeito de espaços de trabalho abertos ou fechados, por serem aparentemente imemoriais. (Embora, na realidade, só exista há poucos anos.) Como Diretor de Estratégia de Ambiente de Trabalho, Design, e Gerenciamento na Herman Miller, ele acredita na ideia de variedade proposital, um conceito prático desenvolvido por décadas em diversos setores da empresa, e formalizado agora como um conceito importante no que a Herman Miller chama de Living Office®. A variedade proposital acontece em todas as variáveis, da seleção de móveis e cores até a organização e o layout e, no seu cerne, abriga um profundo entendimento sobre como as pessoas trabalham no ambiente de trabalho e do que elas precisam.

Uma linha do tempo: Primeiramente, nos anos 60, havia um escritório principal e filas de mesas. (Pense em Mad Men). Então, nos anos 80 surgiram os cubículos padronizados com vendedores gritando uns com os outros (Pense em O Lobo de Wall Street). Então, no final dos anos 90 e início dos anos 2000 surgiu o escritório aberto. (Pense em Um Senhor Estagiário, no qual um aposentado, interpretado por Robert DeNiro, passa a trabalhar no galpão adaptado e feito de tijolos da personagem de Anne Hathaway). Seguem os argumentos, conforme apresentados nas páginas do The New Yorker, Harvard Business Review, entre outros: o ambiente de trabalho precisa ser democrático e, para tanto, precisamos de abertura; o ambiente de trabalho precisa de privacidade e, para tanto, precisamos de paredes e portas; o ambiente de trabalho precisa ser uma mistura dos dois; o ambiente de trabalho não deveria nem existir; o ambiente de trabalho deveria com certeza existir. O debate costumava voltar a algumas ideias frescas; a principal delas é a capacidade de fazer descobertas importantes por acaso como um incentivo para a inovação, por vezes exemplificado pela icônica história sobre quando Steve Jobs solicitou que dois banheiros fossem instalados no átrio da Pixar para que todos da empresa fossem obrigados a se encontrar. A Pixar acabou ficando com mais de um conjunto de banheiros, mas a ideia de Jobs predominou.

Essa ideia, de que encontros casuais podem suscitar novas criações, foi um grande incentivo ao design de ambientes de trabalho por quase uma década. Quando o prédio do The New York Times, criado por Renzo Piano juntamente com o escritório de arquitetura de interiores Gensler, foi inaugurado em Nova York em 2007, o escritório aberto se tornou ainda mais interconectado. O arquiteto projetou enormes escadas para criar espaço para esse mesmo tipo de encontro casual e produtivo. De fato, essa ideia de casualidade e colaboração é poderosa, e os arquitetos e designers podem criá-la. Como visto nos exemplos mais bem-sucedidos, essa abordagem funciona melhor quando conjuga a multiplicidade de pessoas em constante mudança, cujas próprias identidades mudam ao longo do dia de trabalho, dependendo do nível de estresse pessoal, dos projetos profissionais e da natureza inefável de ser humano nesse mundo.

Ainda assim, muito se falou sobre ambientes abertos e fechados, ao invés de transcender os dois, como sugerido por White. Os líderes em diversas empresas de design e empresas como a Herman Miller estão à beira de uma nova fronteira, na qual presta-se uma atenção sem precedentes não apenas à flexibilidade exigida por diversas empresas no que se refere ao design, mas também à flexibilidade e ao controle de que cada funcionário precisará. A próxima etapa é como avaliar com exatidão aquilo de que os funcionários precisam e, de forma bastante cuidadosa e ponderada, ser capaz de providenciar um espaço que possa ter exatamente aquilo de que eles precisam, deixando o resto para trás: espaço aberto, fechado e tudo o que for relacionado.

Ilustração de Elena Boils

CRIAR PARA PESSOAS DINÂMICAS
Como um escritório atende às necessidades de seus participantes? E, o mais importante, como os designers e líderes empresariais que trabalham com eles descobrem essas necessidades?

Essas são as perguntas que Todd Heiser e sua equipe na Gensler buscaram responder com uma abordagem antropológica inspirada em jogos, a fim de descobrir as necessidades dos clientes. Ao ser perguntado sobre como ele começa a entender a cultura de um cliente, Heiser diz que agora ele adota um papel de pesquisa, faz um contraponto entre a leitura abstrata da estratégia explícita da empresa e “estar realmente imerso em seu processo.” Como Líder Corporativo do Departamento de Melhores Práticas do Consumidor da Gensler (e após ser considerado Designer do Ano de 2016 pela revista Contract), Heiser conhece bem a disparidade entre o que a maioria das pessoas acha que precisa e o que elas realmente precisam. “Acho que não interpretamos o suficiente”, conclui Heiser, ao explicar por que ele acha que há uma lacuna tão expressiva entre o que as pessoas acham de si mesmas e o que realmente é verdade. Para ajudá-lo, bem como sua equipe, em um projeto atual, ele pediu aos clientes para que indicassem o que precisavam de verdade, não o que eles achavam que precisavam. Os resultados foram esclarecedores. E o participante que disse que não conseguia terminar seu trabalho se fosse novamente interrompido por seus colegas? Ele começou a perceber que estava sendo interrompido em uma média de 57 vezes por dia por causa do barulho de seu telefone. Seus colegas não eram a causa de sua distração, como ele pensava. Mesmo a pessoa mais criteriosa a documentar esses eventos pode deixar de registrar esses cinco minutos de divagação, ou os 30 segundos ininterruptos gastos ao usar o botão de rolagem do mouse e clicar no Facebook, o que realmente levou 20 minutos. Para evitar tais lapsos de auto avaliação, a equipe de Heiser pediu que membros da equipe observassem seus colegas.

Para evitar que esse tipo de prática fosse considerada um Big Brother, Heiser abordou o assunto de forma descontraída, comparando-a a um personal trainer. O processo de fiscalização de colegas, segundo Heiser “desmistifica um pouco dessa” pesquisa e observação, tão importante para a abordagem de cada designer, e proporciona uma sensação de união. “Acho que temos que transcender nosso papel de designers e perceber que há outro papel pelo qual somos responsáveis”, disse ele. “Temos um profundo conhecimento sobre como as pessoas desempenham seus trabalhos e podemos codificar tais informações em áreas de prática de design.” Em vez de considerar o escritório como um local aonde ir, Heiser considera “o escritório como uma ferramenta, uma série de máquinas ou objetos que realmente nos levam a algum lugar.” Logo, seu papel é semelhante a uma criança inteligente aficionada em tecnologias, que sabe tudo sobre como funcionam os recursos estrategicamente comerciais do iPhone. Só que, em vez de um iPhone, trata-se de um escritório. Para sua equipe, a flexibilidade é essencial, assim como a ideia de que o design precisa ser frequente, ao invés de acontecer apenas uma vez.

Conforme os designers de escritório calculam e consideram uma ampla gama de experiências humanas, muitos estão começando a evitar o “aprendizado impotente” do escritório, comenta Andrea Vanecko, designer da NBBJ. Ela ressalta que, na faculdade, os alunos aprendem a encontrar o cronograma de estudos mais adequado para eles. “Você vai à biblioteca porque sabe que precisa”, disse ela. “E você vai à cafeteria porque sabe que precisa desse estímulo.” Então, “quando você entra no mercado de trabalho, você é obrigado a ficar em um cubículo abafado durante oito horas por dia e ainda assim ser produtivo.” Falar dessa forma parece rigoroso demais, mas, sem ser explícito, é fácil ver como esse menor denominador comum que se aplica a todos se tornou a prática padrão absoluta por décadas.

O próximo e mais ideal ambiente de trabalho, de acordo com Vanecko, “pode ser bem mais fluido, pois as pessoas saberão como usá-lo.” Trata-se de um projeto em que ela e sua equipe trabalharam para a Starbucks, que visava expandir sua capacidade sem aumentar sua área. No começo, ela e sua equipe mostraram ao cliente áreas de equipes tradicionais: “várias mesas e, ao lado delas, algumas salas de foco e uma sala de projetos.” Então, eles avançaram para o próximo nível e juntaram as salas de reunião e das equipes em uma única área, através da “união de ambientes mais flexíveis e dinâmicos” e introduziram áreas privadas para delinear o perímetro. Lá, em vez de mesas, “há grandes mesas de biblioteca” que podem ser compartilhadas por três pessoas. A distinção de Vanecko se trata de misturar de forma mais cuidadosa móveis padrão e não padrão, para que os funcionários comecem a entender as dicas e perceber que uma bela mesa de biblioteca de madeira, mesmo não sendo um ambiente totalmente silencioso, funciona como uma dica de design para que as pessoas se mantenham quietas e concentradas no que estão fazendo ali.

“O ambiente fica completamente isolado da forma que está disposto”, segundo ela. “Ele é organizado para que você sinta que tem privacidade.”

A Designer Betsy Vohs da Studio BV, localizada em Minneapolis, utiliza uma estratégia de abordagem psicológica mais profunda, em parte com o auxílio da pesquisa de sua irmã, a psicóloga Kathleen Vohs, sobre desgaste. Os funcionários acabam tendo que se controlar ao longo do dia para lidar com distrações e interrupções, o que os deixa emocionalmente desgastados e incapazes de tomar decisões simples no final desse dia.

Vohs (a designer) buscou entender exatamente o que cansa as pessoas e como reduzir o número de pequenas distrações e decisões que precisam ser tomadas, para que elas possam realmente se concentrar no trabalho a ser feito. O trabalho de design busca minimizar os pensamentos que acabam distraindo as pessoas, enquanto aumenta a flexibilidade, para que a caça por privacidade possa resultar em um silêncio total e o colaborador natural possa encontrar seu pessoal. “As pessoas não mudam a cada três anos, mas seu negócio está em constante mudança”, conclui Vohs. “O que uma caixa vai significar para você hoje e daqui a cinco anos?” O fator essencial para ela, então, é conjugar “a flexibilidade desses papéis e a volatilidade do negócio das pessoas”, e usar esse ambiente de trabalho “para superar e criar um espaço seguro para promover tudo isso.” Para Vohs, essa flexibilidade surge a partir da modularidade e adaptabilidade das ferramentas: mobílias, paredes móveis e tecnologia adaptativa. E a resistência ao desgaste das decisões acontece quando os designers atenciosos mostram a cada funcionário os recursos, opções, possibilidades, exceções e soluções, e gentilmente sugerem o que seria realmente a melhor organização espacial.

Acho que temos que transcender nosso papel de designers e perceber que há outro papel pelo qual somos responsáveis. Temos um profundo conhecimento sobre como as pessoas desempenham seus trabalhos e podemos codificar tais informações em áreas de prática de design. Todd Heiser da Gensler

Ilustração de Elena Boils

O VALOR DE SER HUMANO
Com o Living Office, a Herman Miller reúne esse debate contínuo sobre como os designers e fabricantes de móveis podem entender e atender às necessidades dos funcionários com décadas de liderança em pesquisa e conhecimento próprios. O Living Office oferece uma estrutura sistematizada para dar sentido às complexidades do trabalho moderno através de um “processo de descoberta” personalizado, o que permite a criação de lugares em que tanto as pessoas quanto as empresas de qualquer porte possam prosperar.

Mas como descobrir do que as pessoas precisam? O Living Office proporciona às empresas e seus parceiros de design uma forma eficaz e prática de entender, priorizar e atender a essas necessidades em seus próprios contextos únicos. Através de um processo de pesquisa e observação, a Herman Miller identificou seis necessidades humanas fundamentais de todas as pessoas e empresas. Um tipo de sistema operacional humano executado em todos nós. São elas: conquista, autonomia, pertencimento, status, objetivo e segurança. As necessidades humanas fundamentais são a base de referência, mas o Living Office também leva em conta o objetivo, a natureza e as atividades que são específicas para cada pessoa e empresa. É aí que entram a flexibilidade e a variedade proposital. Através desse sistema que sintetiza a situação inteira com os detalhes, a Herman Miller tem sido cada vez mais capaz de abordar esses hábitos individuais efêmeros e de difícil captura do tipo que Todd Heiser explicitou.

Ao aplicar atentamente essa estrutura ao design de escritórios, as empresas e seus parceiros de design podem transformar o local que antes era uma despesa geral em um ativo comercial estratégico, o que ajuda a empresa a atingir as metas e prioridades comerciais. Em outras palavras, o design acaba ajudando a ter um objetivo maior do que simplesmente abrigar pessoas durante o expediente.

A fim de ilustrar o ponto da variedade proposital, White menciona o poder da biodiversidade, no qual cada planta e animal desempenha um papel específico em um ecossistema mais amplo. Em outras palavras, uma empresa realmente inovadora precisa tanto de pessoas que se esforçam durante sete horas em um trabalho que exige concentração quanto aquelas que não aguentam o silêncio, além de todas as pessoas que se enquadram no meio-termo desse espectro. É necessário um design que seja flexível e suficientemente variável para se adequar a todos.

O Living Office também promove um entendimento de como e quando prestar o suporte pretendido para pessoas e grupos através de uma oferta flexível de configurações de ambientes de trabalho. White ressalta que muitos funcionários não receberam alternativas por tanto tempo que “quando uma ampla gama de opções abertas e fechadas foi oferecida, algumas pessoas não sabiam ao certo o que escolher.”

Ele considera como parte do dever da Herman Miller a profunda compreensão dos diferentes estilos de trabalho, para sintetizar e oferecer uma orientação individual para cada cliente. Quando os designers e funcionários conseguem entender a importância da autonomia e do pertencimento, por exemplo, intervenções como a linha de mesas de biblioteca de Vanecko, que ocupam o espaço da equipe na Starbucks, fazem todo o sentido. O design pode ser usado para criar contexto para interações humanas e oferecer dicas para o uso intuitivo de outras formas: ao diferenciar a privacidade visual da privacidade acústica, e o silêncio total de um ruído de fundo suave e reduzido. Ou, ao usar cores para atrair a atenção de alguém para o interior (tendência das cores mais frias) ou aplicar uma vibração mais enérgica a elas (como os matizes saturados). White também ressalta o uso de materiais práticos, brilhantes e pesados, em comparação com os materiais leves, flexíveis e suaves, a fim de incutir dicas que as pessoas automaticamente passam a entender.

Ilustração de Elena Boils

As pessoas não mudam a cada três anos, mas seu negócio está em constante mudança Betsy Vohs, Studio BV

QUEM É O CHEFE?
Com o surgimento de tanta flexibilidade e escolha pessoal no contexto de design, as pessoas continuarão a frequentar o escritório? White ressalta que, sem um momento sozinho e um momento de interação em grupo, “você não será um ser humano sadio ou um colaborador útil.” Ele e a equipe da Herman Miller consideraram útil pensar na independência do ambiente de trabalho e na interação como uma sanfona: um constante ritmo de “separação e reunião, indo e voltando de forma contínua.”

Mais do que isso, Vanecko conta que, ao contrário da tendência dos últimos 10 anos, na qual “as empresas enviaram seus funcionários para casa para economizar nas despesas imobiliárias, acho que as empresas em geral passaram a considerar: ‘Não, nós queremos mesmo uma sede; queremos garantir que as pessoas estejam juntas e misturadas em um ambiente de forma intencional.’” O espaço físico é o coração da cultura da empresa. Sem ele, nossas necessidades não podem ser plenamente satisfeitas como indivíduos de um coletivo.

Tudo isso leva uma questão fundamental: A pessoa controla o ambiente ou o ambiente controla a pessoa? Estamos atingindo um novo patamar, nunca antes visto no mundo dos espaços e móveis de escritório, no qual percebemos que o que é necessário para impulsionar a próxima geração de design para escritórios é uma total sinergia entre as pessoas e o ambiente e entre o que a pessoa acha que precisa e o que ela realmente precisa.

“Nós somos responsáveis por guiá-los por esse caminho de autoconhecimento”, revela Vanecko. Ela trabalha com clientes para produzir designs com os quais eles possam crescer. “Como eles acompanham? Como eles crescem com os móveis?”

Acontece que precisamos controlar nosso ambiente exatamente porque ele nos controla. “As pessoas têm muito controle sobre coisas que não existiam há cinco anos”, conclui Vohs. “Estamos tentando descobrir: como devolver o controle às pessoas e como o ambiente é projetado para possibilitar que as pessoas tomem tais decisões?” Quando as pessoas receberem o controle, Vanecko estima que elas passem a ter essa métrica ilusória de produtividade. “Acho que é uma oportunidade de rejuvenescer a alma da empresa,” diz ela sobre a expansão da profundidade e da distância da conversa em ambientes de trabalho.

Finalmente, trata-se de sempre antecipar as dúvidas, em vez de se prender em um debate que não vai levar a nada. A noção de privacidade, por exemplo, é uma noção que surge em milhares de conversas sobre design de escritório, e mesmo assim os designers com quem conversamos ressaltaram que a palavra “privacidade” foi substituída por estilos de “foco concentrado” ou “sossego” que, na verdade, não requerem privacidade, o que é uma noção filosófica muito mais profunda. Talvez precisemos de uma ou duas horas de sossego, ou de silenciar nossos celulares para que, como evidenciado pelo exemplo de Heiser, não sejamos interrompidos 57 vezes e culpemos nossos colegas, ou talvez uma mudança de cenário enérgica e estimulante que impulsione nossas faculdades mentais e nos jogue em um mar de excitação criativa durante 25 minutos.

Então a resposta é a oferta de soluções que melhor atendam às necessidades do usuário (mesmo que isso signifique alterá-las), mas ainda obedecendo à estrutura estabelecida pelos parceiros de design de uma empresa. “As empresas não podem oferecer 7.482 opções por andar se seu terreno tiver uma área de um milhão de pés quadrados”, revela Vanecko. Mas alguns fabricantes, inclusive a Herman Miller, estão criando opções similares a um conjunto de peças, em vez de um sistema completo. O resultado disso é: “eis os 14 componentes e cada um deles pode ser usado de três formas diferentes,” segundo Vanecko. “Agora existem todas essas variações e os cenários nos quais elas estão inseridas são ainda mais extensos.”

O segredo é compreender profundamente como as pessoas realmente trabalham e do que elas realmente precisam (os seis fundamentos trabalhados pela Herman Miller) e como oferecer uma mistura proposital de variedades de ambientes, mobílias e ferramentas, para que cada empresa, independentemente de seu porte e de seu estilo de trabalho, possa usar o ambiente de forma cuidadosamente controlada, e ao mesmo tempo induzir seus membros a seguirem na direção exata de que precisam para crescer. 

Nós somos responsáveis por guiar nossos clientes por esse caminho de autoconhecimento Andrea Vanecko, NBBJ

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